Gestión del cambio

Factores clave del cambio

Hay un par de razones por las que una empresa se plantearía un cambio estratégico.

Influencias externas

Algunos ejemplos de factores externos que podrían influir en el cambio son:

• El entornocompetitivo : es probable que el entorno competitivo de una empresa experimente diversos cambios (las Cinco Fuerzas de Porter).

  Un competidor puede aumentar fácilmente su cuota de mercado debido a una innovación tecnológica que haga más eficiente su proceso de producción o a un competidor que pueda vender productos a precios más bajos.

  Cuando la rivalidad entre competidores es intensa, una empresa puede tener que plantearse un cambio estratégico para seguir el ritmo de los competidores. En estos casos, es posible que sea necesaria una respuesta rápida y drástica( cambiodisruptivo ), de lo contrario la empresa perderá su ventaja competitiva.

• Ventaja delpionero : en lugar de reaccionar a su entorno, una empresa puede plantearse ser la primera en mover ficha cuando se trata de una nueva tecnología o innovación. La ventaja de ser el primero en mover ficha proviene de una empresa que es la primera (o una de las pocas primeras) organizaciones que abordan los nuevos deseos y necesidades de los consumidores, antes de que la mayoría de los competidores le sigan. Esto suele requerir cambios radicales y que la empresa sea muy abierta a la hora de adoptar nuevas tecnologías.

• Nuevas normativas y legislación: también podrían llevar a una empresa a plantearse un cambio estratégico, ya que podrían ejercer presión sobre determinados aspectos funcionales de la empresa.

  Si entran en vigor nuevas normativas medioambientales sobre emisiones, la empresa podría cambiar su dirección estratégica para convertirse en una empresa más concienciada con el medio ambiente (reduciendo las emisiones y utilizando energía sostenible).

Influencias internas

Algunos ejemplos de factores internos que pueden influir en la necesidad de cambio son:

• Problemas de rentabilidad: puede ocurrir que la empresa no gane suficiente dinero o incluso que tenga pérdidas. Esta sería una razón sustancial por la que es necesario un cambio estratégico.

• Debilidades de la empresa: la necesidad de cambio puede provenir de una debilidad que la empresa haya identificado en un análisis DAFO. Por ejemplo, ineficiencias como tiempos de espera elevados durante el proceso de producción, costes de fabricación o rotación de empleados.

• Falta de innovacióninterna : La falta de innovación puede ser un motivo por el que una empresa se plantee un cambio, ya que puede afectar a la competitividad de la empresa.

Modelos y proceso de gestión del cambio

Las empresas necesitan disponer de una táctica de gestión adecuada para asumir el cambio estratégico.

Gestión del cambio y cultura organizativa

La cultura organizativa desempeña un enorme papel en el cambio estratégico. Para que el cambio estratégico sea eficaz, debe integrarse adecuadamente en la cultura interna de la organización. Las empresas consolidadas pueden tener a menudo dificultades para replantearse la cultura organizativa, ya que los valores y hábitos organizativos compartidos han existido durante mucho tiempo; el cambio no se producirá de la noche a la mañana. Por eso es importante elestilo de liderazgo de los directivos para dirigir el cambio. Los directivos deben comprender que la educación, la formación y la comunicación abierta son esenciales para liderar un cambio eficaz.

La gestión eficaz también es importante, ya que a menudo el cambio puede venir acompañado de una actitud de resistencia. La resistencia al cambio puede manifestarse de distintas formas, como faltando a las reuniones o incumpliendo los compromisos. Algunas de las razones por las que los empleados pueden resistirse al cambio son:

• Miedo a lo desconocido/cambio: la empresa tiene que ser muy transparente sobre el proceso de cambio. Cuanto más sepan los empleados sobre el cambio, menos probabilidades habrá de que se sientan temerosos o desatendidos.

• Malentendidos: pueden deberse a problemas de comunicación o desconfianza por falta de comunicación bidireccional.

• Políticaorganizativa : algunas personas pueden resistirse al cambio para "demostrar" que la organización ha tomado una mala decisión a sus ojos, mientras que otras pueden resistirse al cambio si temen perder poder dentro de la organización.

• Interéspropio: cuando los empleados temen que el cambio les haga perder su puesto de trabajo.

Para que una empresa gestione el cambio con eficacia, deben existir determinadas estructuras organizativas que permitan un entorno dinámico.

Las características de una organización flexible incluyen:

• Una plantillaflexible : los contratos de trabajo flexibles facilitan que la organización aumente y disminuya su capacidad rápidamente.

• Implantación desistemas degestión de la información : para aumentar la velocidad a la que se comparten la información y los conocimientos dentro de la organización. Esto puede mejorar la comunicación interna y el servicio al cliente.

• Opciones detrabajo flexibles : como ofrecer a los empleados la opción de trabajar desde casa y horarios flexibles. Esto puede eliminar el tiempo empleado en desplazarse al trabajo y mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.

• Ahorro de costes: tener una plantilla flexible puede reducir los costes laborales, al igual que las opciones de trabajo a distancia.

El Análisis del Campo de Fuerzas de Lewin

Lewin sostenía que hay fuerzas que impulsan el cambio y fuerzas que lo obstaculizan y que, para crear un cambio efectivo en la organización, tiene que haber más fuerzas impulsoras que fuerzas obstaculizadoras. Si el número de fuerzas es el mismo, es decir, están en equilibrio, no se producirá ningún cambio, por lo que una organización tiene que perturbar el equilibrio para provocar el cambio.

La Figura 1 (ver más abajo) ofrece un ejemplo de aplicación del análisis del campo de fuerzas para una empresa que quiere modernizar su fábrica con nuevos equipos.

Aquí podemos ver que hay diez fuerzas impulsoras totales (fuerzas a favor de un cambio) y once fuerzas restrictivas totales (fuerzas en contra del cambio). La fuerza de cada fuerza se mide en una escala del 1 al 4 (ver la parte superior del diagrama). Sin embargo, para crear un cambio eficaz, la organización necesita un mayor número de fuerzas impulsoras.

Figura 1. Ejemplo de análisis del campo de fuerzas de Lewin, StudySmarter

Modelo de superación de la resistencia al cambio de Kotter y Schlesinger

Kotter y Schlesinger (1979) desarrollaron un modelo para superar la resistencia al cambio.² El modelo incluye seis métodos para gestionar la resistencia:

• La educación puede utilizarse cuando los empleados carecen de información o tienen información errónea sobre el proceso de cambio y sus implicaciones. La dirección debe comunicar los cambios de forma eficaz para superar este problema.

• Laparticipación incluye implicar a los resistentes en el proceso de diseño e implementación del cambio. En este caso, la gente se sentirá dueña del cambio y se comprometerá a llevarlo a cabo.

• La facilitación puede utilizarse cuando las personas se resisten al cambio porque creen que no serán capaces de hacer suficientes ajustes. Para superar la resistencia, la dirección podría proporcionar formación y apoyo emocional.

• Lanegociación incluye ofrecer incentivos a las personas para que realicen el cambio. La negociación podría incluir un compromiso que condujera a un tipo de cambio ligeramente distinto del previsto inicialmente.

• Lamanipulación es cuando se ofrecen recompensas a las personas si aceptan el cambio.

• Lacoacción suele utilizarse cuando otros métodos no son viables. La coacción puede incluir amenazar a los empleados con la pérdida del puesto de trabajo, el traslado o las oportunidades de ascenso. Este método suele utilizarse cuando es importante realizar el cambio rápidamente.

¹M.A. Naghibi & H. Baban, Gestión del cambio estratégico: Los retos a los que se enfrentan las organizaciones. En conferencia internacional sobre investigación en economía y finanzas, 2011.

²J.P. Kotter & LA Schlesinger, Elegir estrategias para el cambio, 1979.