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Este estudio de caso sobre la estrategia transnacional de IKEA proporciona información sobre la estrategia y las operaciones de la empresa. Destaca el objetivo de la empresa de fabricar productos de alta calidad a precios bajos para lograr una ventaja competitiva, atraer la atención de los compradores y aumentar la rentabilidad. El éxito de la empresa puede atribuirse en parte a la fidelidad de sus clientes. Prueba de ello es el número de consumidores jóvenes y preocupados por el precio que han comprado el concepto IKEA. Analizaremos la estrategia transnacional de Ikea y los distintos retos a los que se ha enfrentado IKEA en su expansión internacional. Esto revelará las soluciones de la empresa a problemas específicos y cómo su estrategia global ayudó a la empresa a convertirse en uno de los minoristas de muebles con más éxito delmundo.
Antes de entrar en el debate principal sobre la estrategia transnacional de IKEA, conozcamos su historia.
Introducción a IKEA
IKEA es una empresa de muebles y decoración del hogar fundada en 1943, en Suecia, por Ingvar Kamprad. Tras años trabajando con fabricantes y proveedores de muebles, el joven empresario consiguió establecer un método que consistía en suministrar muebles para que el cliente los montara directamente en su casa. La empresa empezó desarrollando diseños modulares innovadores y abasteciéndose de componentes de Europa del Este. Después, la empresa se expandió por toda Escandinavia.
Lastiendas se ubicaronen zonas que podían albergar un gran número de vehículos. El diseño y la distribución de la tienda IKEA han permanecido invariables a lo largo de los años. Elinventario de la tienda siempre es amplio y los clientes pueden elegir sus propios muebles. En la mayoría de los casos, lo hacen sin esperar a que la tienda les entregue su pedido.Los muebles sepueden montar en varias configuraciones, y el comprador puede decidir el tamaño y el estilo de las piezas. Además, IKEA es una empresa que hace del viaje de compra una experiencia en sí misma.
INGKA Holding BV es la empresa matriz de las empresas del Grupo IKEA. Esto incluye el minorista sueco de muebles IKEA of Sweden, el grupo industrial Swedwood, que fabrica los muebles para IKEA, las empresas de ventas y las funciones de compras y suministros relacionadas con IKEA.
Estrategia transnacional de IKEA
Existen cuatro tipos de estrategia empresarial internacional: Estrategia de estandarización global, Estrategia transnacional, Estrategia internacional y Estrategia de localización (Ver Figura 1). La matriz hace hincapié en dos tipos de presiones a las que se enfrenta una empresa multinacional cuando se expande al extranjero: la capacidad de respuesta local y la reducción de costes.
Fig. 1 - Estrategias empresariales internacionales, StudySmarter
Debido a sus malos resultados en la década de 1990, la empresa se vio obligada a pasar a una estrategia transnacional que hace hincapié en la cooperación y la interdependencia de la sede central del país de origen y sus filiales y tiendas internacionales. Para mantener el diseño y los muebles a un precio asequible, Ikea también adopta una estrategia de estandarización global, de modo que sus productos, servicios, marcas y estrategias de marketing mantengan un nivel de "igualdad" en todas partes. No obstante, se realizan algunas adaptaciones en la publicidad y los productos ofrecidos en los mercados locales.
La organización de IKEA sigue una estructura matricial en la que cada país tiene una Oficina de Servicios (SO) y una sede nacional con unidades de apoyo. Las SO son responsables del desarrollo y la expansión de las tiendas en sus mercados locales. Dependiendo de la complejidad del proyecto y de las condiciones del mercado, Ikea puede incluso optar por establecer un director nacional y un director de tiendas para un país.
Para IKEA, la importancia de transferir los valores, la cultura y los conceptos corporativos a todas sus divisiones globales pone de relieve la necesidad de compartir los conocimientos.
El intercambio deconocimientos es el acto de distribuir los conocimientos existentes desde la sede central a las filiales por parte de una empresa multinacional.
Las ventajas del intercambio de conocimientos incluyen
Aprovechamiento de las ventajas de mercado de las operaciones en el extranjero (como los costes laborales, la proximidad a los recursos naturales o las rutas marítimas)
Ventaja competitiva en los mercados locales
Decisiones y estructura organizativa orgánicas e impulsadas localmente
Mayor penetración en el mercado y conocimiento de la marca
El intercambio de conocimientos de IKEA se apoya principalmente en una estructura organizativa matricial en la que la oficina de servicios de cada país está vinculada a la Oficina de Servicios Globales en su núcleo. A través de esta red, el conocimiento y la información se comparten en toda la organización. La formación también desempeña un papel importante en el intercambio de información. Mediante los programas de incorporación, cada nuevo empleado se familiariza con la historia, la cultura y los métodos de trabajo de la empresa. Esto se refleja mejor en la política de RRHH de IKEA:
Como empleado de IKEA, estás dispuesto a compartir tus conocimientos y experiencia con todos los empleados de IKEA.
Ser una empresa abierta es otro factor clave, que permite a IKEA promover el intercambio de conocimientos entre sus empleados. Todos los proyectos de la empresa, noticias importantes, datos financieros, etc. pueden consultarse en boletines y newsletters corporativos.
La estrategia híbrida de IKEA
La estrategia híbrida de IKEA combina estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación. Esto permite a la empresa crear productos diferenciados a bajo coste sin dejar de satisfacer las expectativas de sus clientes (véase la Figura 2).
La estrategia híbrida es aquella en la que la empresa intenta obtener dos ventajas competitivas al mismo tiempo: precios bajos y productos de alta calidad.
La estrategia de IKEA pretende conseguir una ventaja competitiva produciendo al menor coste. Permite a la empresa cobrar precios más bajos y aumentar la rentabilidad. Para lograr sus objetivos, IKEA reduce costes y busca siempre los proveedores menos costosos. También intenta ofrecer precios más bajos a su público más amplio.
Estrategia de diferenciación
Para obtener una ventaja competitiva, IKEA pretende ofrecer productos que se perciban como diferentes y mejores que los de sus competidores.
El objetivo de la estrategia de diferenciación es crear una imagen de marca convincente centrándose en la calidad de sus diseños.
Enfocar la estrategia
El enfoque en los costes y el enfoque en la diferenciación son los dos aspectos de la estrategia principal de la empresa.
IKEA utiliza una combinación de estas estrategias para alcanzar su visión. Una de las estrategias que utiliza es su estrategia de liderazgo en costes. Esta parte de la estrategia consiste en intentar producir al menor coste posible para mantener una ventaja competitiva.
Para apoyar su estrategia híbrida, IKEA tiene una política clara que se aplica a todas sus actividades, y que incorpora elementos de las estrategias de liderazgo en costes y enfoque de diferenciación. Esta política está diseñada para garantizar que las actividades de la empresa se llevan a cabo de acuerdo con su estrategia, y se mejora constantemente.
Análisis de la estrategia transnacional de IKEA
Esta sección analizará la estrategia transnacional de IKEA y los distintos retos a los que se ha enfrentado en su expansión internacional. También revelará las soluciones de la empresa a problemas concretos.
Un ejemplo de ello es China, donde IKEA abrió su primera tienda en Pekín en 1998. IKEA tardó cinco años en comprender el mercado chino, ya que la cultura de Asia y la de Europa son muy diferentes. A continuación se exponen los retos a los que se enfrentó IKEA.
Desafíos:
¿Cómo ofrecer precios bajos y competir con los mercados locales de China? Los elevados impuestos de importación hacían casi imposible que la empresa ofreciera precios bajos.
IKEA se planteó cómo competir en el abarrotado mercado chino, donde muchas empresas y productos locales se copiaban unos a otros.
Los bajos niveles de renta de China dificultaban llegar a mucha gente.
Soluciones:
IKEA tuvo que abastecerse de productos y materiales locales para competir con los precios de China. Esto resolvió el problema de los elevados impuestos de importación en China.
IKEA empezó a realizar inspecciones de calidad locales, más cerca de la fase de fabricación, para ahorrar en costes de reparación y ofrecer productos de bajo precio en grandes volúmenes. IKEA esperaba ganarse a algunos de sus competidores en el mercado chino.
IKEA se dirigió a la población joven de clase media, ya que esta categoría tiene mayores ingresos y está más al tanto de los estilos occidentales. Dirigirse a este segmento ayudó a IKEA a proyectarse como una marca occidental aspiracional.
En lugar de utilizar el catálogo de IKEA para promocionar sus productos, utilizaron las redes sociales chinas y el sitio web de microblogs Weibo para dirigirse a la juventud urbana.
Uno de los principales retos de IKEA en China era cómo ofrecer precios bajos.
Esto supuso un gran cambio en la estrategia de IKEA, que se dirigía al mercado de masas en otras partes del mundo.
Todos los años, IKEA realiza una encuesta para medir cómo perciben los consumidores los productos y la distribución de las tiendas de la empresa. El objetivo de la encuesta es averiguar si es necesaria una adaptación local para crear el concepto empresarial de IKEA, que consiste en crear una vida cotidiana mejor para muchas personas ofreciendo una variedad de productos bien diseñados y funcionales a precios lo más bajos posible. En los nuevos mercados, es importante encontrar un nivel de precios adecuado para la empresa y sus clientes. Para atraer a la gente, los productos ofrecidos deben percibirse como de buena calidad a precios bajos.
Los retos de la estrategia transnacional de IKEA
IKEA es una marca muy fuerte. Su fuerte identidad de marca, y su capacidad para atraer clientes, hace que destaque entre sus competidores. Esta es la razón por la que IKEA consigue con éxito una estrategia híbrida. Sin embargo, entre sus retos está el de reaccionar ante los cambios del entorno, incluida la capacidad de hacer frente a las guerras de precios. El entorno externo es la principal amenaza para IKEA. Puede medirse utilizando diversos factores, como los políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales.
Los políticos se refieren a las distintas leyes y normativas que afectan a una empresa.
Los factores económicos que afectan a las empresas incluyen los tipos de interés, la inflación y los tipos de cambio.
Lastendencias sociales se refieren a los diversos cambios que se están produciendo en la sociedad. Por ejemplo, el ascenso de la generación del milenio y el declive de la generación del baby boom.
El nivel de automatización y el avance tecnológico al que deben adaptarse las empresas son algunos de los factores que afectan a la rentabilidad de las empresas.
El impacto de diversos factores medioambientales en las empresas, como el cambio climático global o las leyes de salud y seguridad.
Para saber más sobre PESTLE, ¡consulta nuestra explicación sobre los entornos externos!
IKEA se ha enfrentado a muchos retos a lo largo de su historia. Uno de ellos es el trabajo infantil incontrolado en los países que les suministran productos tejidos. Debido a la prevalencia del trabajo infantil en países como India y Pakistán, la empresa tiene un control limitado de sus proveedores. Este problema suele afectar a las familias y comunidades de estas zonas. Hasta ahora, no han tenido éxito en sus intentos de controlar esta cuestión.
Conclusión
La estrategia transnacional de IKEA se inspira en el concepto de combinar alta calidad con precios bajos que se adapten a las necesidades de cada país. El objetivo de la empresa es producir muebles que sean funcionales y asequibles. Como empresa altamente integrada, IKEA, gracias a su estrategia de internalización, ha podido reducir costes y mejorar su oferta global de productos. Esta estrategia y las numerosas ventajas que aportaba, se desarrollaron para competir con otros minoristas de muebles y crecer a escala mundial. La estrategia de IKEA consiste en reproducir su exitoso modelo en diferentes mercados. Esto puede lograrse mediante el uso de una estrategia transnacional.
La estrategia transnacional de IKEA - Puntos clave
La estrategia transnacionalde IKEA seinspira en la idea de combinar alta calidad con precios bajos. De este modo, la empresa pretende producir muebles que sean funcionales y asequibles.
IKEA es el mayor minorista de muebles del mundo.
La empresa empezó desarrollando diseños modulares innovadores y abasteciéndose de componentes de Europa del Este.
IKEA utiliza una estrategia de estandarización transnacional y global.
- IKEAsigue una estructura matricial en la que cada país tiene una Oficina de Servicios (SO) y una sede nacional con unidades de apoyo.
- La estrategia híbrida de IKEA combina estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación. Esto permite a las empresas crear productos diferenciados a bajo coste sin dejar de satisfacer las expectativas de sus clientes.
Fuentes:
1. Tipos de estrategias internacionales, Open Text BC, s.f. 2. ¿Qué es una estrategia transnacional? + 5 Ejemplos, Smartling, 2022.3. Riddhima Chopra, Estudio del caso Ikea, Aeunike Lecture, 2009.
4. Warren Shoulberg, "Por qué Ikea tiene éxito en todo el mundo mientras otros minoristas fracasan", Forbes, 2018.
6. Eray Aydin, Ikea Knowledge Sharing, Slideshare, 2015.
7. Estandarización y adopción de Ikea, Celtic FC Paradise, 2014.Aprende más rápido con las 6 tarjetas sobre Estrategia Transnacional de Ikea
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Preguntas frecuentes sobre Estrategia Transnacional de Ikea
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